Доклад на XXI Конференции ОГРА «Социально-культуральные процессы и их отражение в динамике групп»
Авторы: Снежана Белкина, Светлана Черемухина
Каждая перемена в группе воспринимается как значимое событие, затрагивающее её структуру и вызывающее динамические изменения. Новый элемент в группе способен трансформировать групповую матрицу и активизировать процессы, связанные с сепарационной тревогой, амбивалентностью и переработкой потерь. Смена ведущего может привести к регрессу, но также открывает путь к новому этапу развития группы. Настоящий доклад посвящен исследованию влияния смены ведущего на групповую динамику и роли динамического администрирования в этот период.
В группаналитической литературе нам не удалось найти упоминание о схожем опыте. Однако, несмотря на отсутствие прямых описаний этого, существуют косвенные свидетельства, позволяющие предположить влияние смены ведущего на группу. Так, работы У. Биона и З. Фоукса акцентируют внимание на процессах регрессии и прогресса в группе при возникновении изменений. Появление нового участника в группе можно назвать словами У. Биона «катастрофическим изменением», поскольку это «новая идея», вносящая значительные изменения в структуру:
«Одна структура преобразуется в другую, проходя стадии дезорганизованности, боли и фрустрации».
Если новый участник — это сам ведущий, трансформация будет ещё глубже.
Через 3,5 года работы в группе, на тот момент состоявшей из четырёх участников (двое мужчин и две женщины), было принято решение о смене ведущего. Причиной стали обстоятельства в жизни дирижера, связанные с переездом. Одновременно с этим группа столкнулась с рядом мощных внешних факторов: вынужденная смена помещения, смерть матери одной из участниц и болезни двух членов группы. Всё это усилило кризис, вызванный расставанием с дирижером и возможным завершением работы группы. Такой внешний фактор как переезд ведущего вызвал серьезную структурную проблему. Как известно, в основании плодотворного развития группы лежит стабильность и безопасность на структурном уровне — постоянство места, времени и константность объекта, то есть дирижера. Какое-либо изменение этих переменных может привести к регрессивным процессам в группе. Понимая, что любое решение данной структурной проблемы приведет к глубоким и длительным последствиям, дирижер размышлял о возможных вариантах: завершение группы; переход в онлайн формат; передача группы другому дирижеру.
В этой ситуации можно было использовать как структурное вмешательство на уровне динамического администрирования, сообщив группе о своем решении, так и вмешательство на уровне процесса, опираясь на свободно текущую дискуссию в группе. Было принято решение направить усилия на процесс и предоставить группе пространство для ассоциирования. Сообщение о грядущих переменах было сделано примерно за полгода до события.
Гибель «группы Дятлова»
Это был сложный период для группы, что привело ее к значительному регрессу. Группа испытывала тревогу распада, беспомощность и гнев, которые отыгрывались в пропусках и задержках оплаты. Участники избегали волнующих тем, используя рационализацию и интеллектуализацию как защиту от тревоги. Появлялись философские рассуждения в стиле «все меняется, нет ничего постоянного», успокаивающие темы буддистской тематики и йоги. С другой стороны, возникает тема смерти, старости, одиночества и покинутости. Метафора «гибели группы Дятлова» отражала страх перед завершением группы, что воспринималось как смертельная угроза. Постепенно участники стали обсуждать, как они справятся без группы, подчеркивая амбивалентные чувства: «группа умрет, и все закончится», «не закончится, если не думать о смерти», «группа умрет, но мы ведь живы», «можно пойти в другую группу», «мы сами можем решить, когда заканчивать». Одновременно участники ожидали от ведущего спасения группы, предлагая установить контроль за посещаемостью. Но появлялись и агрессивные фантазии о самостоятельной деятельности без дирижера, сравнивающие участников то с покинутыми «котятами в лукошке», то с агрессивными «львами». На этом этапе в группе возникла сплоченность вокруг темы окончания, и участники все больше говорили о том, что они не хотят расставаться с группой, а хотят ее сохранить. Группа объединилась вокруг темы сохранения, что служило защитой от тревоги. Участники предлагали варианты решения: переход в другую группу, онлайн-формат или новый ведущий. Страх потери идентичности исключил первый вариант, а травматичный опыт онлайн-работы отклонил второй. Вариант перехода к другому ведущему казался группе наиболее приемлемым, хотя и тревожащим. Опасения группы в этот период были сконцентрированы вокруг фигуры будущего ведущего – «вдруг мне новый ведущий не понравится», «вдруг у него на стене будет портрет президента», «какая разница кто ведущий, ведь его роль все равно номинальная». Сепарационная тревога проявлялась в вопросах о возможности контакта с прежним ведущим. Злость и обида на «старого» ведущего выражалась через метафоры «злобной таксистки, которая не довезла до дома и высадила где-то на заправке» и «агрессивной матки, которая выплюнула». Участники группы чувствовали беспомощность и готовились выживать как «цыганята» и «беспризорники». Страх разлуки с первичным объектом и тревога распада оказались сильнее страха «злой мачехи», и группа высказала желание продолжить работу с новым ведущим.
Один из вопросов динамического администрирования, который пришлось решать дирижеру, это выбор нового ведущего. Первое, с чем пришлось столкнуться — это размышления о сходстве и различии между старым и новым ведущим. В идеале группа должна включать как элементы идентификации, так и различия. Это помогает участникам лучше понимать друг друга. Такое разнообразие также способствует переходу группы от состояния, где безопасность основывается на сходстве, к состоянию, где отношения строятся на различиях. Но что, если речь идет о ведущем? Как развернется групповая фантазия по поводу такой глобальной перемены? В тот момент ведущему более безопасным представлялось передать группу групповому аналитику, с которым есть больше сходств, чем различий. Рене Шпиц, описывая тревоги восьмимесячного ребенка при виде незнакомца, отмечал, что ребенок производит сканирующее действие, ищет потерянный объект любви — мать.
«Функцией суждения принимается решение, может ли нечто, присутствующее в Эго как образ, вновь быть обнаружено в восприятии. Осознание того, что он не может быть вновь обнаружен, вызывает реакцию неудовольствия. …Лицо незнакомого человека сравнивается со следами памяти о лице матери и обнаруживается ее отсутствие. Это не мать, ее по-прежнему нет».
«Чужак»
Не обнаруживается не только лицо матери, но и все остальное, что отличает ее от другого — звук ее голоса, ее запах, ее облик. Д. Анзье в работе «Я-кожа» отмечал, что младенец с самого начала своего существования как бы купается в звуках, запахах и тактильных ощущениях (своих и значимого Другого). Он предложил назвать этот феномен психической оболочкой и выделял сонорную оболочку, тактильную, обонятельную, вкусовую. Контейнирующая функция этих оболочек позволяет переживать младенцу свою рефлексивность и закладывает основу для формирования идентичности. Метафора психической оболочки помогает понять, какова может быть глубина регресса при смене значимого Другого, насколько глубоко группа переживает смену ведущего, что сравнимо с разрывом симбиотической связи с матерью. Группа проживала и символизировала этот разрыв через фантазии об архаичных племенах, в которых к чужакам относились враждебно. Воздействие чужой культуры на человека является болезненным потрясением. В социокультурных исследованиях это явление получило название «культурного шока». Культурный шок – это «следствие тревоги, которая появляется в результате потери всех привычных знаков и символов социального взаимодействия» (К. Оберг). Культурный шок переживала не только группа, но и новый ведущий. Группа для нового ведущего тоже была чужаком — с незнакомой ему историей, особенностями групповой культуры и взаимодействия, а также устоявшимися правилами и нормами поведения.
«Можно ли туда принести свои вещи?»
В рамках динамического администрирования было решено провести 4 совместные сессии в присутствии старого и нового ведущего. Содержательный анализ этих сессий показал нам настроение группы, которое было отнюдь не похоже на радушное гостеприимство. Участники с одной стороны, атаковали новую ведущую градом вопросов о ее профессиональных компетенциях, а с другой — игнорировали, демонстративно говоря об историях, которые ей непонятны. В то же время со стороны группы была высказана доброжелательность к новому ведущему. Группа нападала, но все-таки не настолько, чтобы разрушить ведущего или оказаться разрушенной. Метафора брака по принуждению и обряды прощания с девичеством отражали беспомощность и гнев перед «властной родительской фигурой», имеющей право решать судьбу. «Нас выдают замуж за новую ведущую», — приходит к выводу группа. Группу охватывало чувство безвыходности и потери контроля над групповым пространством. К тому же предстоял переезд в новое помещение. Переходно-объектное «можно ли туда принести свои вещи?» демонстрировало нам, насколько глубоко регрессирует группа. Но, с другой стороны, через метафору поговорки «стерпится-слюбится» группа выражала надежду, что и с «чужаком» со временем можно обрести доверие и любовь. Группе было трудно осознать завершение работы в прежнем составе и чувства, которые с этим связаны. Расставание стало полем для анализа не только чувств участников, но и контрпереноса у дирижера, включающего чувства утраты, вины и тревоги за будущее группы. Кроме этого, возникала тревога о том, насколько группе будет безопасно с новым ведущим, сохранится ли групповая культура, а также имелось нарциссическое ожидание остаться в памяти группы как лучший дирижер.
Новый ведущий испытывал беспокойство, считая, что может не справиться или не быть принятым группой. Возникало беспокойство по поводу того, как он сам и его стиль будут восприняты участниками группы. Также ему пришлось столкнуться с осознаванием своих ожиданий и проекций, которые он бессознательно мог проецировать на группу. Собственные нереализованные желания могли находить выражение в его отношениях с новой группой как это часто бывает с приемным ребенком. Ребенок часто воспринимается не таким, каким он является на самом деле, а таким, каким его хотят видеть. Приемные родители могут бессознательно стремиться сделать ребенка «похожим» на собственных биологических детей или на самих себя.
Мать и Мачеха
Вообще метафора приемного ребенка и приемной матери сопровождала весь процесс передачи группы и стала тем, вокруг чего выстраивалась попытка понимания групповых процессов. Утрата прежнего ведущего воспринималась как предательство: зависимые участники замкнулись в себе, а контрзависимые стали нарушать правила. Бессознательные переживания группы включали амбивалентные чувства — гнев и разочарование от потери прежнего ведущего, с одной стороны, и чувство вины за преданность новому ведущему, с другой.
Мачеха – это образ, который неизменно вызывает сильные чувства и ассоциации. Д. Винникотт, размышляя о теме ненависти к матерям, замечал, что когда есть две матери — настоящая, которая умерла, и мачеха — ребенок очень просто достигает освобождения от конфликта, сделав одну идеальной, а другую — ужасной. Кроме этого, ситуация, когда ведущий группы принимает на себя роль «матери» для группы, созданной другим ведущим, может актуализировать эдипальную ситуацию и фантазию нового ведущего о «сопернице» и второй роли по отношению к бывшему ведущему. Как пишет Винникотт, женщине почувствовать присутствие чужого ребенка как напоминание о его матери, на самом деле, может быть невыносимым напоминанием. «Если дело обстоит именно так, и это все происходит бессознательно, то принять и полюбить такого ребенка (такую группу) станет невозможным. Таких детей можно понять и простить, но мачехе придется их вытерпеть. Для нее нет выхода». Разговоры в группе о том, что никому нельзя доверять, даже близкий человек изменяет, друг не надежен и т.д. отражали фантазии о предательстве и отвержении, воплощенные в образе мачехи. Фасилитация ведущим тем доверия и предательства в жизни участников позволила ослабить интенсивность групповых проекций. Обсуждение ожиданий и опасений касательно нового ведущего, а также размышления над конкурирующим взаимодействием в группе способствовало осознанию конфликтных чувств и их постепенной интеграции.
В классических примерах из мифологии и литературы часто мачеха представлена как несправедливая и злая фигура. Однако, не все мачехи в литературе и искусстве являются злодеями. В некоторых историях они представлены как заботливые и поддерживающие фигуры, способные компенсировать отсутствие родной матери. Это демонстрирует, что мачеха, как любой архетип, имеет поляризованные аспекты своего выражения. Концепция Д. Винникотта «достаточно хорошей матери» может быть применима и к образу мачехи, способной создавать условия для здорового эмоционального развития ребенка (группы), несмотря на свою небиологическую роль.
Динамическое администрирование
Динамическое администрирование в условиях перемен становится значительной частью работы дирижера. Смена ведущего вызвала необходимость в реорганизации временных и пространственных параметров встреч. Переезд в другое помещение и сокращение отпуска стали дополнительными фрустрирующими факторами для участников. Усилия нового дирижера были направлены на минимизацию этих дестабилизирующих факторов. Также новому дирижеру пришлось решать проблему посещаемости и необходимости увеличения состава группы. В первые полгода посещаемость была около 70%. После того, как стали приходить новые участники, посещаемость выросла до 82%. Однако, болезнь ведущего и вынужденная отмена сессий вызвала деструктивное отыгрывание участников, актуализировав недавнюю травму расставания с прежним ведущим. Через 8 месяцев после передачи группы ее покинули две участницы прежнего состава. Их уход, а также сопротивление группы к введению новых членов демонстрируют, что ведущему пришлось разбираться с динамикой группового сопротивления и работать над интеграцией новых членов, чтобы они не воспринимались как угроза стабильности. Интересный факт состоял в том, что группа не могла сохранить только участниц женского пола. На протяжении почти года группа состояла из трех участников мужчин со 100% посещаемостью. Превращение группы в исключительно мужскую намекало нам на то, что таким образом группа продолжала перерабатывать предательство «настоящей матери». Однородность и малочисленность группы ставят пределы эффективности группового анализа, и это потребовало от ведущего новых решений о радикальных изменениях — объединении с другой группой. Это подразумевало, что дирижер должен был обладать способностью предвидеть последствия, готовить группу к переменам и последовательно вести ее через этот процесс. Это решение оказалось успешным — группа выросла до девяти человек, и наметилась тенденция к более активному взаимодействию участников друг с другом. Динамический процесс объединения двух групп заслуживает отдельного описания, поскольку он представляет собой уникальный опыт, который может быть интересен для изучения и анализа.
Наш опыт показал важность динамического администрирования для поддержания устойчивого взаимодействия в группе. Важным фактором является своевременное информирование участников об изменении сеттинга и места проведения группы. Не менее важно фасилитировать разговор о прошлом группы, включая опыт работы с предыдущим ведущим. Исторический контекст помогает укрепить идентичность участников, способствуя сплочению и установлению преемственности между прошлыми и настоящими событиями, что поддерживает важные для группы традиции. Возможно, целесообразно было бы уделить больше внимания установлению контакта с новым ведущим – увеличить количество совместных сессий для обсуждения ожиданий и опасений участников, что способствовало бы формированию атмосферы доверия и снижению напряжения в группе.
«Король умер. Да здравствует король!»
Возвращаясь к метафоре «Король умер. Да здравствует король!», следует сказать, что она отражает способность группы как системы сохранять устойчивость при изменении условий. Когда дирижер уходит, группа сталкивается с кризисом, вызванным потерей привычной структуры. Однако, в группе существует стремление к поддержанию стабильности через поиск нового лидера. Это перекликается с принципом непрерывности, обозначенным второй частью фразы, «Да здравствует король!», которая символизирует готовность группы как системы к восстановлению функциональности и стабильности через нового ведущего. В системе, как и в группе, элементы могут быть взаимозаменяемы, что гарантирует непрерывность её работы. Дирижер является важным элементом системы. Однако, мы убедились, что группа способна продолжать функционировать даже при его смене. Это подчеркивает устойчивость группы как системы к изменениям в её отдельных частях.
Опыт смены ведущего в группаналитической группе показывает, что такие перемены неизбежно вызывают сильные эмоциональные и динамические изменения. Однако, несмотря на трудности и регресс, группа обладает способностью к саморегуляции и адаптации, что позволяет ей пройти через кризис и восстановить стабильность. Метафора «Король умер. Да здравствует король!» удачно иллюстрирует процессы смены лидера, перераспределения ролей и интеграции нового ведущего в группу. Важную роль в этом процессе играет динамическое администрирование, обеспечивающее непрерывность групповой работы и создающее условия для успешного преодоления кризисов и роста группы.
Литература
1. Винникотт Д. Разговор с родителями. — Изд.: Класс. — 2001.
2. Питерова. А. Ю. Культурный шок: особенности и пути преодоления. Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство». — 2014, № 4
3. Солоед К. В. Раннее разлучение ребенка с матерью и его последствия // Журнал Практической Психологии и Психоанализа. — 2009, № 2
4. Шамов В., Дмитриева Т. Основы группового анализа: учебно-методическое пособие. — СПб.: Восточно-Европейский Институт Психоанализа, 2009.
5. Шлапоберски Дж. Р. От кушетки к кругу: Группаналитическая терапия на практике.- М.: Когито-Центр, 2022.
6. Харрис Б. Группанализ — психотерапия для нашего времени и места // Человек в эпоху перемен. Вызовы настоящего, построение будущего: материалы IV Съезда психотерапевтов, психиатров, психологов и консультантов Сибирского Федерального Округа. Новосибирск, 2015. С. 303-326.
7. Эллиот Б. Динамическое администрирование. Стенограмма лекции для вводного курса IGA, 1995.
8. Morris Nitsun. Authority and Revolt: The Challenges of Group Leadership. Group Analysis, Nov 25, 2009
